网上科普有关“你认为公司的未来出路是什么”话题很是火热，小编也是针对你认为公司的未来出路是什么寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

阿里的未来在于每一个阿里人，马云为阿里设定了，目标，价值观，使命，等企业文化，阿里的这一套企业文化，不同于其他企业，他是要考核的，让每个阿里人以阿里为主体，为的是阿里能脱离中国家族企业的模式，走出自我特色的，最终形成职业经理人管理模式，但是必须契合阿里文化，从而让这家企业拥有自己的生命力。

个人认为阿里目前的风险来源于政策层面，只要阿里积极面对，过这个坎，只是时间问题，阿里目前规模离美国同行相差还是太远，管理层还不至于打压阿里，更多的是让其严格按照规章制度来发展，长期看这对阿里本身是好事。

阿里基本面没什么问题，电商业绩增长也不错，中高端对手京东，由于刘强东卸任，京东目前天花板已现，短期不构成威胁，低端拼多多，虽有一定威胁，但更多是淘宝之下的市场，向上发展也不是很容易，还有很多用户已经开始反感拼多多消费朋友圈的玩法，加之黄峥卸任对阿里威胁也是有限，蚂蚁因监管因素，短期内上市勿忘去，积极整改，但其经营基本不受影响。

饿了么作为美团唯一的对手，虽然份额不多，但其存在意义很大，阿里旗下钉钉，盒马，高德，淘票票都有自己市场份额，这些都是阿里目前常规的业务，阿里真正立足未来的布局是阿里云，达摩院，平头哥，阿里云目前增长可观，达摩院从国外引进众多各领域科学家，组成多个实验室，其研制的ai识别胸片，在疫情期间节省了大量医生宝贵的时间，其更多的是立足于未来的研究，短期内不容易出成果，平头哥是阿里做芯片的品牌，未来可期。

作为投资而言，如果阿里在A股，我绝对满仓进场，绝对是抄底机会，未来看好阿里。任何一个世界大国不是一两家企业能支撑的，而中国需要更多更强大的企业，不管是阿里腾讯，百度，还是华为等等，都是为中国之崛起做贡献，如果中国再有十个阿里，腾讯，百度，华为这些企业，那才是让美国的头疼的事，中国企业需要中国人的包容，支持，才能壮大，这么大的国家不是有某一个企业就能变好的，不是非黑即白，而是需要片地开花。

中小型企业管理咨询公司的出路在哪里？

您好，不能说什么样的工作是有出路的，俗话说得好，三十六行行行出状元，不管是做什么工作，都是有发展前景的，只要你认真踏实，多花时间努力工作，都是能有所成就的，再就是工作要做的舒心，也要做的有价值，能得到别人的认可，这样的工作就是很好的，而且，每个人都有自己擅长的领域，要找到适合自己的领域发展，就是会有出路的，希望你能调整好心态，找到自己喜欢的工作，并且做出一翻成绩。

聚焦施工企业生存困境与出路？

中小咨询公司的出路何在？

咨询公司的“通吃”现象是由生存压力及客户需求所决定的。很多咨询公司是“通吃”的，也因为这一点而广受诟病。

“通吃”有两个层面的含义，一是每个咨询项目基本都包含了所有职能模块的内容；二是今天做这个模块，明天做那个模块。

我个人认为出现这样的情况是很自然的，一方面是咨询公司生存的压力所致，另一方面也是很多客户的需求所致。也许有很多人会说，咨询公司怎么自己都没有战略眼光，当然一开始就要对未来的发展有战略性的安排，要有取舍嘛！事情有那么简单吗？生存的压力导致咨询公司在一开始几乎没有选择的余地。

有人会说，专业化，专业化能够有效地解决中小咨询公司发展的问题。专业化真的能解决这样的问题吗？张后启曾说过，中国企业的问题是系统性的。对于中小企业而言，你告诉它我只能解决你的人力资源管理中的薪酬管理部分的职位评价问题，它会理你？！

系统地解决问题只是中国企业需求的一个特点。

某著名人力资源管理咨询公司曾为南京的一家公司进行薪酬咨询，“翻出一大堆的数据……”两个星期内项目结束。大家觉得，设计合理的薪酬结构和薪酬水平参考真的解决了客户的问题吗？

有咨询公司老板说“我最想知道的是像麦肯锡这样的公司是如何突破我们现在面临的发展瓶颈的”，中国管理咨询公司面临的问题，概莫过此。

国内现在情况是企业管理的很多方面都刚刚起步，大家都在乱中取胜，中小咨询公司有理论缺乏实战经验，而有经营经验的人忙着赚钱做企业，根本无暇顾及对经营理论的研究。这种脱节易造成双方在合作时无法做到默契配合。一般来说，发动变革请来外脑的一般都是公司的最高层，因为他们对市场的敏感促使他们早做应变。决定是高层领导做的，方案的执行是靠企业中下层管理者来完成的，如果他们对市场敏感程度不够，或者是对方案缺乏深刻的理解和解决问题的方法，执行的结果往往也会无疾而终。

中国企业需要管理咨询，需要能熟悉企业运作流程的行业高手，也需要自身能培养出具有很强执行力的管理团队，企业慢慢在成长，市场慢慢在成熟，国内中小咨询公司的春天也就会到来。

下面是中达咨询给大家带来关于施工企业生存困境与出路的相关内容，以供参考。

近年来，我国建筑业发展较好地顺应了社会主义市场经济发展的内在要求，保持了良好的发展势头。一是发展规模连年持续扩大，对国民经济发展的支柱作用日益增强。建筑业总产值的增长率连续三年均超过20%，2004年，国家实施了一些宏观调控政策，全国建筑施工企业生产规模扩张趋势虽有所减缓，但建筑企业经营总体情况良好。二是建筑业生产力得到了快速发展，建造能力不断提高，一大批建筑施工保证技术等都达到或接近国际先进水平。三是建筑施工企业国际竞争力明显提高。截至 2003 年，我国内地有 47 家外经企业跻身全球最大的 225 家国际工程承包商行列，有 12 家外经企业进入全球最大的 200 家工程设计公司排行榜。我国对外承包工程已从最初的劳务分包、土建分包发展为大量的总承包以及 bot 方式，承包范围也从最初的房屋建筑和交通领域发展到冶金、石油乃至航空航天等高科技领域，建筑施工企业为我国建筑业的快速发展做出了重要贡献。

建筑施工企业改革和发展的困境

经过改革开放二十多年的磨练，许多建筑施工企业都得到较快发展，经营思路灵活适应，专业化水平不断提高，市场竞争能力不断优化，生产能力持续攀升，职工生活水平进一步改善，企业和改革发展局面不断刷新，但国有建筑施工企业的深层次矛盾和问题尚未根本解决，改革攻坚的任务仍然十分艰巨。而且随着经济体制转轨和市场化进程加快，在旧有矛盾基础上还在不断产生一些新的矛盾，这些矛盾交织在一起，严重制约着国有建筑施工企业的改革和发展。比较突出的有以下五个方面：

公司制改造不规范，产权制度改革陷入困境

自党的十一届三中全会以来，国有建筑施工企业从计划经济体制的束缚中摆脱出来，先是实行事业单位企业化管理，以后政企分离，逐步由“国营”变为“国有”，进行了企业身份的阶段性置换，实行国有资产企业化市场化经营。

党的十四届三中全会以来，许多建筑企业在建立现代企业制度的实践中，着力进行公司制改造，大多改制为有限责任公司形式，并组建了一批企业集团公司。但国有独资的性质没有从根本上改变，部分集团内部并未形成以资产为纽带的新型企业关系，“国有独资公司”在公司制改造中的突出问题不容忽视。主要有两个方面：

国有资产所有者（委托人）和经营者的责任实际缺位。 相对于资产而言，企业的决策层和执行层实际上同是经营层。反映在公司制改造上，公司的法人治理结构不健全，决策层和执行层权责不清，监督约束制度难以到位，决策和执行程序交错互扰。

产权制度改革陷入困境。1992 年以来，国有企业改革以“放权让利”为特征开始，从某种程度而言，它是从调整国家与企业之间的分配关系入手的。这种改革在改革的初期的确带来了一定的成效，但是随着改革推进，弊端不断显现。国有企业政企合一的运行机制和国有资产的二重性（包括国有资产所有权的二重性，劳动者资产所有权的二重性和国有资产产权主体国家职能的二重性），使国有企业陷入了产权制度改革的困境。产权改革面临突破，不仅仅是产权多元化问题本身。解决不好产权权属问题，处理不好所有者和经营者之间的关系，就无法确定“老板”的具体形式。“老板”的“主张”就是无源之水、无本之木。按照国家法治建设和市场经济客观规律的要求，重构适应市场经济运行机制的产权制度和国家职能是国有建筑施工企业走出困境的必由之路。

制度创新流于形式，机制创新步伐较慢

基于产权问题，致使大多企业呈现着新旧企业制度并存的局面，企业经营机制难以搞活，经济增长方式的转变还没有取得比较明显的效果。由于“老板”缺位，政企不分，企业缺少激励和约束的问题比较严重，相当多的企业仍然沿袭落后的行政式的管理制度，在深化内部“三项制度”改革上并没有取得实质性的进展，甚至把过去一些行之有效的管理制度也没有坚持好。在建立和实施适应《公司法》的新的业绩考核制度、薪酬制度、奖惩激励措施等机制创新方面，离建立规范运行的现代企业制度体系还存在较大差距，员工的创造性和生产经营积极性受到挫伤或压抑。长此以往，企业在市场竞争中积累的朝气、磨练的锐气、酝酿的志气将会一点点消耗殆尽。国有企业长期积累的资产经营优势和人才、设备、管理等资源优势在迅猛增长的民营企业面前存在着土崩瓦解的危机。更不要说，加入WTO后面临国际资本市场和国际建筑企业集团的竞争了。产生上述问题的主要原因是部分企业对建立现代企业制度缺乏准确把握，忽视了它是包括企业产权制度、治理结构、经营管理方式、激励约束机制以及企业经营机制等具体制度和形式的相互联系的统一整体，没有能够很好地配套推进机制改革，创新制度建设，从而造成“穿新鞋走老路、唱新歌念旧经”的实际。

人才流失严重，为管理衔接埋下隐患

人才竞争已经成为企业参与市场竞争的重要制胜因素，是企业核心竞争力的重要组成部分。经过多年探索和大量实践，许多建筑施工企业对人才工作的认识有了进一步提高，论资排辈和任人唯亲、举贤必亲的现象得到了较大程度的改观，人才制度建设得到了改善。但仅仅如此，已经难以满足和适应迅速发展的市场竞争的需要。我们清楚地看到，一方面是企业大量地引进吸收各级各类人才，在人才的培训培养上不断加大工作举措；另一方面是一些经过工程实践考验并逐步成熟的企业经营管理人才和专业技术骨干也在大量流失，令人感到十分的痛心和惋惜。人才流动的自主和自由是国家法制化建设的可喜变化，但对于经营管理能力和专业技术素质相对薄弱的国有建筑施工企业而言确实是一种巨大的牺牲。抛去人才本身的主观因素，究其原因，企业也要找准自身的客观因素。一是人才建设的制度环境没有真正形成，人才很难在工作实践中脱颖而出。二是人才管理机制老化，使人才丧失了工作创新的积极性，没有事业感和成就感；三是薪酬没有吸引力，大锅饭和一碗水端平的思想仍然是企业工资分配制度的主导思想，有时是自觉的，有时是不自觉的。

科技创新能力和水平亟待提高

建筑施工企业虽然是一个劳动密集型的传统产业，其技术是许多成熟技术的组合，但随着新设备、新材料、新方法的不断被使用以及管理方法的不断更新、工程质量不断提高、劳动强度不断降低、项目建设周期不断缩短，科技进步始终是企业发展制胜的关键因素。加入 WTO 后，面临国际施工技术集团的竞争，建筑施工企业要对自身的科技进步素质有一个清醒的认识。经综合调研分析，建筑施工企业比较普遍存在着以下三个方面的问题：一是新技术的开发、引进、推广还停留在自发实施的阶段，缺乏前瞻性和强有力的工作措施。许多建筑施工企业更看重规模、产值，缺乏自主知识产权的专有技术和专利技术，技术竞争优势不强，一些高端产业的研发工作值得我们商榷和借鉴。一个建筑施工企业要想在市场竞争中占据潮头，就是要面向市场树立自己的显著特点。这个特点就是要把自己的强项做强，把别人的弱项变为自己的强项，把别人的不具备项变为自己的长项。二是重实际施工、轻技术总结的现象不同程度地存在，科技成果的产出量普遍不足。成果就是品牌，就是企业的市场效应。三是对国外技术发展动态的掌握能力不足，主动性不高，了解途径狭窄，缺乏稳定的交流渠道。到目前为止，建筑施工涉外经营企业的重点大多在一些劳动密集型项目上。由于多数东道主国已限制外国普通劳务进入，加之国际工程承包市场技术含量高的项目增多，致使我国公司在劳动密集型项目上的优势有逐渐丧失的趋势。

企业内部资源市场运作不力，资产收益在较低水平徘徊，抵御市场风险能力较弱

企业内部资金市场没有形成，或是没有进行规范运行，没有形成良好的资金流，潜存着财务风险。大多数建筑施工企业通过“放权让利”，有效地解放了生产力，有的还构架了二级法人。从总体形势上，实现了企业生产扩张的现实需要，但潜在的危机不容忽视：集团公司对下属分公司、子公司或是对二级法人实体的经济控制仅限于收取管理费，但贷款的压力依然在一级法人身上，与此同时集团公司还要负担集团成员单位（企业办社会部分）的供奶供氧，这就从根本上架空了集团公司的经济控制权。只出不进，少进多出，贷款逐年攀升或是不断续贷，致使负载率居高不下，都将会严重制约建筑施工集团公司的发展。如果再发生下属单位经营亏空亏损的情况，就会加剧集团母公司的负担。经济控制也就是集约化管理的实效直接决定了资金链和资金流的形成和良性循环，没有集约化管理的有效措施就会大大减弱集团母公司的指导和协调效果。

企业内部资产经营市场没有形成。集团公司同下属分公司、子公司在当前资产关系下，应该建立起以占有资产为纽带的产权关系，通过占有产权的比例来下达经营管理指标和取费指标。

规模的低层次扩张和资产收益成本的不升反降情况没有得到明显改观。本身受劳动密集型和高成本、低附加值等因素的影响，再加上市场不规范竞争中业主压级压价、垫资拖欠的不合理现象以及地方保护、行业保护的制肘，建筑施工企业的生存困境不言而喻，微利保本苦不堪言。影响资产经营收益的一个现实因素还有建筑材料的涨价，从而导致经营成本大幅攀升，更加剧了企业负担，甚至有的业主在签订合同时就已经预先剔除了材料涨价因素。但是，加强成本控制工作，最大限度地降低施工和经营管理成本仍然是企业的管理增效的主要途径。

建筑施工企业改革和发展出路的几点思考

加强基础设施建设始终是国家经济建设的主要成分，是建设健康和谐社会的必然需求，2005 年对建筑施工企业来说是严峻且充满生机的一年。在市场方面国家宏观调控政策有保有压，近期房地产市场会受到一些较为直接的影响，对环保有直接关系的电力地方项目也会受到一些影响，但国家经济、社会的发展对于城镇、能源、生态、环保、教育、卫生和工业建设等建筑产品的绝对需求量仍然具有很大的潜力，建筑业仍然处在第一次快速扩张期间。但建筑业也将面临五个形势变化：一是建筑市场的运行方式将发生变化，建设理念和建设速度将会更加趋于理性；二是从落实科学发展观出发，国家建设方针、工程建设的区域布局和技术、工艺、材料标准等将会发生变化，对建筑产品的品质会提出更高的要求；三是外部监督会更加严格、投资行为更加规范、业主行为更加趋于理性成熟；四是劳动合同管理要求更加规范、劳动待遇走向统一、企业的社会责任更加规范；五是政府职能转变提速，对市场的监管将进一步加强。

如何认清形势，抓住机遇，加快发展，是摆在建筑施工企业面前的一个重大课题。

深化产权制度改革，走产权多元化和联合重组之路“改制难，改到深处是产权”。在企业改革向纵深发展的过程中，产权制度改革是最深层的核心。要建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体，就必须大胆推进产权制度改革，实现投资主体多元化。

建筑施工企业属于一般竞争性领域的企业，发展混合所有制经济是产权制度改革的主要途径。引入非国有资本，是将国有建筑施工企业改制为混合所有制企业的关键。只有引入这种能够承担风险、有人负责（承担资产损失责任）的人格化产权主体，国有建筑施工企业才能实现脱胎换骨式的体制变革。从目前情况看，能够导入的外来资本共有四类：第一类是外资资本。最近几年我国明确提出，在国有经济战略布局允许的产业和企业范围内，鼓励外资并购国企。第二类是民营资本。在国家允许的范围内，民营资本与外资资本一样，都可以参与国企改制，从经济安全的角度上讲，民营资本参与国企改制的领域应该比外资资本更宽。第三类是社会法人资本。所谓社会法人资本，指的是那些已经改制的有限公司、股份公司，或其他国有资本，可以参与国企的改制。不同的国有投资主体优于单一的国有投资主体。第四类是内部人资本。主要指改制企业的管理层、骨干和职工。内部人资本，对于国有中小型企业改制尤为重要。企业管理层和骨干应持有更多的股权，但不能无偿获取，而是要出资取得。改制时，国有大中型建筑企业首先要进行主辅分离，将分离出去的辅业或改制为产权多元化的经济实体，或将具有公共社会职能的辅业移交地方管理；其次是要进一步明确集团母公司同下属分公司的产权关系，在清产核资的基础上，建立以产权联结为纽带的市场交易关系；第三是对一些资产负债率较高、局部优势尚存的集团下属子公司，可以实行局部剥离盘活，分立经营，也可以对其优良资产进行联合、重组、整合，盘活存量资产。对有净资产的子公司，可通过出售净资产进行整体改制；对资不抵债的子公司，可实行零资产转让。通过主辅分离、产权明晰和母子关系分离，使国有大中型建筑企业首先实现瘦身、减肥，然后，再对主业进行整合，最后才能进行整体改制。国有大中型建筑企业改制一定要彻底，决不能再保留空壳。今后一段时期，我国将进一步加快股份制改革步伐，使股份制成为公有制的主要实现形式。因此国有大中型建筑施工企业要积极应对，积极开展股份制的改革、改组和改造，把产权制度改革引向深入。无论采取哪种改制形式，都必须按经济规律办事，用市场经济的办法规范操作，妥善安置职工（或稳妥实施职工身份置换），保证国有资产的保值增值。同时要积极搞好配套改革，开展管理创新，积极建立符合现代企业制度要求的企业制度体系，建立健全企业经营的人才选拔和干部任免机制，建立健全企业内部制衡机制，推行新的业绩考核制度，进一步焕发企业活力，调动好各方面的积极性。

国有建筑施工企业在深化自身产权改革的同时，面临加入 WTO 后国际优势建筑集团的挑战，也可以在同行业之间或是在产业链中先期进行行业整合，推动联合重组，组建以产权或是以股权为联结的企业集团，优势互补，进一步提升集团竞争实力，扩大融资渠道和竞争优势，壮大经营规模，努力寻求开拓国内外两大市场的新突破。

不断提升企业核心竞争力，走内涵型集约化发展道路

随着中国加入WTO，培养自己的核心竞争力已经成为国有建筑施工企业迫在眉睫的重要问题。

人才和人才创新能力的绝对优势。人才是建筑施工企业在竞争生存中制胜的关键因素。对于施工企业而言，要想在市场中取胜，没有一支懂经营善管理的具有较高素质的经营管理者队伍（或叫作企业家队伍），没有一支实践丰富精益求精的专业技术骨干队伍和一支作风扎实素质一流的员工队伍，业主要求的工程质量和进度目标就不能很好地落实，就无法在市场中立足。一个优秀的建筑施工企业就是一个方方面面优秀人才的聚合体，建筑施工企业要高度重视职业建造师执业资格的认证工作及各级各类人员的岗位技能等级认证工作。其次是人才的创新能力的发挥。创新是一个企业成功与否的重要标志，随着国际市场的接轨和国家对建设工程产品标准的提高，建筑施工企业必须通过加强各项创新来满足新的要求。人才是创新的主体，在提高和发挥人才创新能力方面，企业要把握好三点：一是要着力营造人才脱颖而出的制度环境，不拘一格把具有较高素质的复合型优秀人才尽快推向企业经营管理和专业技术管理的重要位置；二是要积极建立健全人才吸引、培养和使用的长效激励机制，切实把感情留人、待遇留人和事业留人的措施落到实处。尤其是人才的工资待遇要向市场看齐，高薪必有高回报。三是要切实加强人才的培养和培训工作，提升人才素质，提高人才创新平台，搞好人才创新能力的积累。

施工关键技术和服务及科技进步能力的绝对优势。 世界 500 强企业无一不是凭借自己的独特技术优势立足于国际经济舞台的，建筑业的辉煌成就充分阐明了“科学技术是第一生产力”。建筑施工企业要想在市场竞争中脱颖而出，占据竞争潮头，必须在掌握众多施工关键技术的基础上，进一步推进科技创新和科技进步步伐，着力打造一己之长剑，积极开发形成具有自身显著特色的技术创新能力，形成专业技术品牌效应，建设具有竞争优势的工程产品，为业主提供最优质最满意的服务。一是要切实树立核心技术是企业生命线的观念，进一步加大企业的科技研发投入，提高科技实力。要从企业可持续发展的需要确定科技开发项目，进一步加快企业技术积累和技术进步的步伐；二是要积极建立科技创新机制，积极营造企业科技创新的氛围，切实调动专业技术人员投身企业技术创新的积极性，对在技术创新工作中做出突出贡献的专业技术人员要超常重奖并形成制度；三是要善于总结提高。要及时确立和保护具有企业自主知识产权的科技成果，加大申请专利技术和科技进步奖的工作力度，努力申报鉴定一批具有行业影响力的科技成果，形成行业科技进步的绝对优势。

管理水平和管理创新能力的绝对优势。管理是一个流程概念。走内涵型集约化的管理模式是建筑施工企业创建现代企业制度，提高管理水平和管理的有效性的必然选择。一是要实行企业资源的集约化管理，对资产、资金和人力、设备物资等企业要素加强统筹，进一步提高资源的计划性和协调运作能力；二是对管理项目和过程控制的集约化管理，进一步加强对资金等生产要素和在建项目的宏观管理力度，确保宏观上管得住，微观上放得开，切实提高管理的有效性；三是要放开视野，立足实际，面向未来，面向国际市场，按照市场经济的要求和国家关于深化企业管理体制的要求，不断加强企业管理制度创新工作，确保企业管理工作的高效运转，为生产一线提供最有力的支持协调和服务，形成管理合力。通过加强管理和管理创新，彻底扭转建筑施工企业粗放式管理和高成本运行、低效益扩张的现象，进一步提高企业经济增长的质量和效益，实现健康协调和可持续发展的目标。

积极开展战略经营，把企业竞争战略推向深入

任何一个行业都有发展的鼎盛期和衰退期，市场变化也具有一定的规律。因此，战略经营对于建筑施工企业尤为重要，是实现企业跨越式发展的前提和基础。从当前来看，建筑施工企业要紧紧抓住国家加强基础设施建设和加入WTO后的新一轮竞争机遇，本着企业做大做强加快发展的现实需要，以及着眼于企业的长远发展，进一步加强战略管理。制定和实施企业战略以及进行战略经营，是国有建筑施工企业进一步开拓市场经营局面的必由之路。笔者认为，在制定企业战略时要把握好以下四点：一是立足自身实际，把握行业远景，注意保持企业发展战略的延续性，不盲目，不盲从，使制定的企业战略具有显著的可行性和可执行性以及确保实现的有效性；二是制定企业战略要统筹兼顾，确保战略的系统性。落实企业战略要求所有部位协调运作，因此，配合总体战略的一些子战略要依附紧密，不必面面俱到；三是要使企业战略具有显著的差异性。与其他行业企业可类同，但绝对不能雷同。

否则，自身企业的战略就失去了存在的必要。一个企业之所以能够被人记起，被社会认同，就是因为它有别于别的企业的特点，也就是自己的特点；四是企业发展战略要和国家发展战略的要求相一致。这是国有建筑施工企业的自身实际和特点而决定的；五是要向国际优势建筑施工企业看齐。国际优势建筑施工企业在战略经营、管理流程和成本绩效管理等方面的做法，很值得我们学习推广。制定企业战略之后，企业就要迅速把自己转入战略经营的快车道，定期加强战略经营的分析和研究，自觉检查阶段性战略的实现情况，寻找差距和不足，及时改进提高，最终确保企业总体发展战略的落实和跨越式发展目标的实现。

关于“你认为公司的未来出路是什么”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！