合计了四年的联通混改终于出炉了，联通一口气把中国新经济的半壁江山入了局收入囊中。

今日下午，中国联通香港称，战略投资者将认购90亿股中国联通A股股份，总持股将达到35.2％，交易总对价780亿元，有“BATJ”之称的百度、阿里巴巴、腾讯、京东等将悉数参与战略投资。

具体来看，腾讯将向联通投资110亿元，占股5.21%；百度70亿元，占3.31%；阿里巴巴43.3亿元，占2.05%；京东50亿，占2.36%。“BATJ”合计入股270.3亿元，占总入股比例合计为12.93%。

除此了这些巨头之外，入围战略投资者的还有网宿科技、中国中车、苏宁云商、宜通世纪等A股上市公司。

搜索，文娱、电商、社交、甚至是铁路和通讯项目承接商，联通几乎把所有中国新经济的代表都囊入麾下。

追根溯源，中国联通的成立，其本身就是一个中国经济体制改革的烙印。

1994年，国家为打破中国电信一家垄断的局面，由电子工业部牵头成立首个公司意义上的电信企业中国联通，接手原中国电信的寻呼业务，同时发展移动通信业务。

此后，作为延续市场化改革的后续，中国相继成立了中国移动、中国吉通、中国网通、中国铁通、中国卫通四家电信运营商，形成包括电信、移动、联通在内的七国阵营。

因为后4者竞争力与电信、移动、联通不成正比，业务常年遭到打压，资不抵债，随后国家推进电信整合，4者便逐渐被三大运营商吸并，三大运营商通过并购摄取固网、移动通信的各类牌照，各自为政，三足鼎立格局成型。

可是在吸并过程中，联通吃了地理环境的亏。

在电信行业整合的过程中，联通吸并了中国电信原国信寻呼的人员、小网通和吉通的人员、原北方电信九省一市的人员还有原联通自己的人员，可谓是个来自五湖四海大杂烩。人员背景最为复杂，内耗也比较大。北方十省的文化本来就更趋于保守，文化融合也最困难。而且原联通和原网通几乎是体量相当，更增加了融合的难度，无论什么都往里装，难免消化不良。

从此之后，中国联通业绩便开启了漫漫颓势。

就在几天前，中国联通发布了业绩预告，其显示，今年上半年，中国联通营业收入约为1382亿，同比下跌1.5%；净利润约为7.8亿，同比大涨74.3%。

乍看之下，中国联通的增长速度很靓。但是考虑到中国联通接近1600亿的市值，7.8个亿的半年净利润，依然太过于惨淡。

横向对比后发先至的中国移动——2016年财报显示，中国移动业务收入是联通的2.6倍，经营利润是联通的44倍，自由现金流是联通的27倍；到2017年上半年，中国移动的4G用户数是联通的4.3倍，固定宽带用户数是联通的1.2倍。中国移动占有全行业53%的收入和83%的利润，一家独大的局面没有显著改变。联通与移动似乎不是在一个维度上竞争的企业。

4年前，联通混改被提上日程，其被视为联通的救命稻草。由此，资本市场衍生出了一条非常具有中国特色的A股炒作逻辑——中国联通的公布的业绩越难看，次日联通上涨的幅度就越大，因为混改预期提升了。

此次公布的混改方案，可以说是意料之中，但略超预期的，但是否能改变联通的现状，很多人仍然表示质疑。

事实上，作为仅有参与权，没有控股权的“BATJ”来说，战略投资是否会胜利，仍然取决于其是否能够影响联通高层的决策。否则，BATJ的战略入股，与一份简单的“员工持股计划”并没有太大区别。

有专家对联通混改的成功与否提出这样一两个假设条件：

第一是坚持党对国有企业的领导要“一以贯之”。“原来联通和新引入的国有出资人股权加一起，一定要成为第一大股东或实质控股股东，而新引入的民营资本或个人资本，加起来的比例、原则上不能超过前者。这就是平衡股权比例的一个重要原则，即保持国有控股权。

第二个是坚持现代企业制度要“一以贯之”严格按照公司法来运作，规范混改公司章程，把权限交给董事会、股东大会，而不是交给国资委。或者说要把国资委这个出资人的职责权限与混改公司要严格区分，做到政企分开。”

简而言之，混改成功，要把控股权留在国资，公司运作交给市场。为了达成这两个目标，在混改框架设计上，联通早就定出了，“非国有资本的比例应该在16%-18%之间”的约定。

出资人不闻庙堂之事——听起来却有点荒唐。如果严格按照“理想的状态”，联通的董事会必须充斥着“BATJ”的话语权，否则混改或许会成为一纸空谈。

所以，很多人看淡混改，认为其有悖于经济学普世价值。

弗里德曼说：“花自己的钱办自己的事，既讲节约，又讲效果；花自己的钱，办别人的事，只讲节约，不讲效果；花别人的钱，办自己的事，只讲效果，不讲节约；花别人的钱办别人的事，既不讲效果，又不讲节约”。

此前，联通曾被爆与“BA”合作建立项目运营中心，这则消息被认为是混改名单“提前公布”。虽然联通方面表示这与混改无关，但仔细观察，我们不难发现其扔有些“官场烙印”。

这两个即将成立的合作运营中心受联通集团总部电子商务部管理指导，两个运营中心虽然预算纳入总部电子商务部整体预算，由联通集团公司统一管理，但预算单列。

细节上述两个中心归属中国联通集团总部电子商务部，定位均为省级分公司部门级，采取垂直管理和属地管理相结合的运营模式。业务管理、预算考核、投资立项等由集团总部负责，现场及日常管理分别由广东、浙江分公司承担。业务上，采取实现“一点运营，支撑全国”的互联网经营模式。根据材料显示，腾讯合作运营中心，人员编制暂定为34人（含正副职负责人各1人），今后根据发展规划和业务实际开展情况动态调整。

腾讯合作运营中心内设T项目运营、渠道支撑两个中心。T项目运营中心主要负责产品设计、生产运营、营销策划、充值业务合作、用户价值提升、商务拓展等工作；渠道支撑中心主要负责技术研发、运营支撑、数据支撑等工作。

阿里合作运营中心，人员编制暂定为50人（含正副职负责人各1人），今后根据发展规划和业务实际开展情况动态调整。

根据职能定位，阿里合作运营中心内设B2I2C研发、合作运营两个中心。B2I2C研发中心主要负责平台技术研发、数据技术研发、客户支撑等工作；合作运营中心主要负责与阿里相关电商平台合作、充值业务合作、创新业务合作、日常支撑、稽核结算等工作。

目前，这两家合作运营中心已经开始面向社会招聘，只是虽然合作形式显得公私结合，组成形式又是一副体制内的样子。

联通混改方案公布了，具体怎么实施，我们可能还要开未来体制人员的安排，以及董事会的重组，毕竟那才是真正的“混改”。