深圳十大知名猎头公司有哪些？-东泰百科网

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猎头公司目前没有权威性机构的全国排名，基本上的排名都是按照规模大小以及服务领域的广度来进行评判的。猎头公司就是依靠猎取社会所需的各类高级人才获得利润而生存的人才猎寻组织，每个猎头公司都有自己专注的行业或职位。

深圳猎头公司排名（按照规模大小进行排名）

南方新华

服务优势：一个字快，坚持做到“24小时极速招聘”。是一家成长势头很猛的国内猎头公司，服务多个城市。国内首创24小时极速猎头，坚持以企业的招聘结果为导向，专业从事企业高端猎头服务和人力资源管理咨询服务。服务流程标准“8+32”以及1000+专业猎头顾问和咨询师团队，上榜的行业是互联网，南方新华从深圳出发面向全国。

高邦猎头

高邦猎头深圳市高邦企业管理咨询有限公司?，创始于深圳，主要业务为人力资源管理相关的猎头招聘服务、背景调查、人才测评。擅长制造业，成立于2006年。风格比较偏老牌猎头公司，在当地有着较好的口碑。服务流程精简化，有着较好的影响力在本地。

风云猎头

风云猎头机构成立于2002年的香港，为了配合市场需要，风云后期开始专注于中高端人才市场，成功引进国际猎头操作模式。于2004年初在内地开展业务。风云猎头拥有优秀的受过严格训练的团队成员，他们有着相关的行业背景及专业的技术知识，优势在于熟谙中西方企业文化，服务有一定的经验，主要在金融行业。

科锐国际

科锐国际面向全国，地区多，不仅是国内包括国外。产品类别丰富，有SaaS云产品、垂直招聘平台、人力资源产业互联平台等等。本次上榜主要行业为智能制造，通过构建“技术+平台+服务”的商业模式，打造产业互联生态，为企业人才配置与业务发展提供一体化支撑，为区域引才就业与产才融合全链条赋能。综合数值比较高。

大瀚猎头

从成都出发，同样也是面向全国。大瀚服务累计超过?5000+ 家世界及中国500强企业、快速成长型企业、政府及非盈利组织。服务主体丰富，主要上榜行业为通讯。优势在于流程可控、服务质量好，在去年的通讯行业大放光彩，满足客户需求的多样化人力资源

以上就是给你推荐的一些深圳猎头公司，希望对你有所帮助！

#深圳市深为软件技术有限公司#这是培训机构吗？

公司想要提高自己的企业文化，应该怎么提高呢?提升企业文化有什么好的方法吗?我为你带来了?如何提高企业文化?的相关知识，这其中也许就有你需要的。

浅谈提高企业文化自主创新能力

　企业文化是公司的宝贵精神财富。培育良好的企业文化，可以在公司员工中形成强大的凝聚力和创造力，可以推动整个公司的经营管理向更高的层次发展。

　但是一直以来，我们的一些企业，一提到企业文化，就以为是唱唱歌，出出黑板报，向社会捐点款。把企业文化当作一种点缀，一个花瓶，没有把企业文化提升到更高的层次去认识，企业文化普遍缺少自主创新能力和精神。

　我觉得，提高企业文化的自主创新能力，要做好以下几方面的工作：

　1、?以人为本?的原则。要把员工视为管理的主要对象和公司的最重要资源，始终做到以人为中心，充分反映员工的思想文化意识，激发员工的创新欲望。

　2、员工是公司主体的原则。强调员工不仅是公司的主体，更是公司的主人，要把公司的责任，与员工的前途有机地融合到公司的目标中去。实现员工自身价值的升华和公司发展的有机统一，让员工在企业文化创新中找到自豪感和荣誉感。

　3、领导率先示范。企业文化建设是一项战略性、长期性的工作，企业领导在这个过程中，要先进、深入、带头，有创新、有建树。

　4、突出特色、追求卓越。要突出企业文化的鲜明个性与不同的特色，在建设过程中，要根据公司的实际情况，挖掘、提炼和整理出具有公司鲜明特色的文化内涵。同时，要体现出先进的时代水平，要让全体员工都能欣赏我们的企业文化，从而在这种先进的企业文化中，与社会产生共鸣，达到个个追求卓越，人人创造卓越。

提高企业文化的共识度与认同度

　文化管理是一种新型的现代企业管理方式，正日益受到企业的普遍重视，但在实践中很多企业往往表现为?理念先进，行为落后?的现象，我们认为问题的关键在于未能准确把握企业文化管理的本质，没有切实有效提高企业文化的共识度与认同度。

　一、企业文化管理的涵义

　企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、管理模式、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

　理解企业文化需要注意以下两点：

　第一，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识;

　第二，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，并被广大员工所认同，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

　我们认为，企业文化管理是指通过文化建设，使广大员工对企业所倡导的文化主张形成共识并产生认同，从而能够有效发挥文化的导向、激励、凝聚、约束等功能，以最大程度实现多层面自主管理的一种现代管理方式。

　二、企业文化共识度与认同度的提出

　(一)企业文化形成的心理过程

　文化形成是?这样的观念和规则?为企业员工普遍领悟并最终产生自觉行为的过程。这一过程大致可分为三步走，即对文化的熟悉、认知与认同。文化是一个逐渐觉悟的过程，是循序渐进的。

　1、熟悉?这样的?一种文化

　要建立?这样的?一种文化，首先是让员工熟悉企业所倡导的文化。企业可通过一整套文化信息传播网络，如内刊、电视台、内部网、bbs、标语、制度文本、培训等多种方式。员工接触到这些信息，感受到文化是?这样的?，从而逐步了解、熟悉企业的文化语言、符号、方式、过程、观念和规则。

　2、认知?这样的?一种文化

　熟悉是认知的基础和前提。认知?这样的?一种文化，即让员工了解为什么必须有这样的一种文化，是对?这样的?一种文化的领悟。领悟不仅意味着对信息的大量记忆、了解，而且意味着对文化理念和价值观的理解和深刻把握，员工从接触的大量信息中真正悟出了文化的真谛。

　3、认同?这样的?一种文化

　认知是认同的基础和前提。认同?这样的?一种文化，即员工已经对这样的文化有了自觉，这样的文化已内化为自我的一部分。员工不但认识到文化的意义和重要作用，领悟到文化的精髓，而且对文化有了情感体验，对它形成积极的态度，愿意按照文化的指引行动。当文化成为普遍自觉，企业文化的导入就真正完成了。

　综上所述，企业文化的形成首先要使员工达成普遍共识，即熟悉企业所倡导的文化，并能够认知新文化的意义所在;其次，在达成共识的基础上，还要进一步认同企业的文化主张，自觉按照新文化的要求行事。为此，下面我们提出测度文化形成过程中共识性与认同性的指标。

　(二)企业文化共识度

　1、企业文化要素共识度

　企业文化要素，是指企业中某一项重要的理念、价值观、目标，或一项制度、一种行为方式、一种物质文化现象。

　企业文化要素共识度=(企业中认知该文化要素的员工数/企业员工总数)?100/100

　2、企业文化体系共识度

　企业文化体系，是指企业的整个文化系统，通常包括企业的理念文化体系、制度文化体系、行为文化体系和物质文化体系。

　企业文化体系共识度=(企业中认知该文化体系的员工数/企业员工总数)?100/100

　虽然在一个企业中存在广大员工共有的文化，但由于企业中各个部门的人员和具体工作内容各不相同，这样，各种工作群体就会在各自的环境中形成自己的一些独特的文化，基于企业文化在企业的不同群体之间存在的差异性，下面我们提出分群体的企业文化共识度。

　3、分群体企业文化要素共识度

　分群体企业文化要素共识度=(群体中认知该文化要素的员工数/该群体员工总数)?100/100

　4、分群体企业文化体系共识度

　分群体企业文化体系共识度=(群体中认知该文化体系的员工数/该群体员工总数)?100/100

　共识度的数值范围通常在1%?1之间，1%代表新文化是由企业家个人或某一先进人物首先独自提出。

　(三)企业文化认同度

　依次类推，下面我们提出4个测度企业及其不同群体文化认同度的指标：

　1、企业文化要素认同度

　企业文化要素认同度=(企业中认同该文化要素的员工数/企业员工总数)?100/100

　2、企业文化体系认同度

　企业文化体系认同度=(企业中认同该文化体系的员工数/企业员工总数)?100/100

　3、分群体企业文化要素认同度

　分群体企业文化要素认同度=(群体中认同该文化要素的员工数/该群体员工总数)?100/100

　4、分群体企业文化体系认同度

　分群体企业文化体系认同度=(群体中认同该文化体系的员工数/该群体员工总数)?100/100

　认同度的数值范围也通常在1%?1之间，1%代表新文化是由企业家个人或某一先进人物首先独自提出。

　三、把握文化传播规律有效提高企业文化的共识度与认同度

　(一)文化传播的规律

　艾弗莱特?罗格博士的研究揭示了企业文化在企业员工中传播的规律。罗格博士认为，变革思想往往是从占很小比例的集体中产生的(一般约占总人数的2.5%)，它进而传播到?早期采纳者?那里(他们约占13.5%)。一旦这些人对变革思想予以赞同，则?大多数人?就会采纳它了(正态分布曲线中间约68%的部分)，最后，?迟缓者?(剩余的约占15%)也会逐渐接受变革思想。

　(二)提高企业文化共识度与认同度的途径

　文化共识度与认同度的提升往往会经历一个从不同群体到企业整体，从核心的文化要素到企业文化体系的渐进过程。

　1、领导层形成并提出新的文化主张

　企业文化内容很多直接来自企业领导者的思想和主张。领导者在形成文化愿景的过程中，往往也会吸收企业中优秀员工(尤其是企业英雄)的先进理念，以丰富和完善企业的文化愿景。

　2、领导层文化向管理团队扩散

　管理团队是以领导层为核心，吸收其他高级管理人员、中级管理者和一些企业内部非正式组织的领导者的管理者联盟。通过领导者的言传身教和选拔提升拥护文化愿景的管理人员，管理团队成员的理念、价值观和行为方式就会逐步趋同，从而形成管理团队文化。

　3、领导者和管理团队导入、深植管理团队文化

　将管理团队文化导入、深植的方法多种多样。在文化导入方面，?以行践言?显得尤为重要，尤其重要的是管理团队关注什么、要求什么、对什么感到不安、奖赏什么、惩罚什么等。

　4、员工对管理团队文化形成积极的态度

　企业文化的形成是员工个人对管理团队文化逐渐形成积极态度的过程。员工对管理团队倡导的文化，通常会经历一个从熟悉、模仿、服从、领悟、认同到内化的过程。

　5、员工共享管理团队文化从而形成企业文化

　企业英雄和文化故事对员工会产生很大影响，再加上管理团队的亲身示范和宣传鼓舞，一部分员工的态度开始发生改变。一部分员工直接模仿企业英雄的典型行为，产生企业需要的行为;另一部分员工从企业英雄的行为中理解和认同了企业所倡导的理念与价值观，从而做出企业需要的行为。通过典型的宣传，会有更多的员工做出企业需要的行为。随着共识度和认同度的步步提高，领导者倡导的文化愿景逐渐扩散、渗透到企业员工中间，成为广大员工普遍认同并自觉遵循的理念和行为方式，从而成为真正发生作用的企业文化，使企业迈入文化管理的新阶段。

进行企业文化培训

　企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、淸晰与卓越，二是这种理念是否能够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。

　很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如?以人为本、追求卓越、诚信、创新?等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。

　国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，主要表现在：一、很多企业在进行文化培训时，往往是想起来才做，或者是有了问题才做，也就是?救火式?的培训，没有系统规划;二是没有针对不同层级和职能的人员，?大锅烩?式的企业文化培训; 三是培训形式过于单一，没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用。

　公司已经走上了发展的快车道，机构网点迅速铺设，制度的执行越来越需要文化的整合，以尽快提升管理的效果。建议公司从内容、形式和组织三个方面入手进行企业文化培训体系的规划，并尽快启动培训工作。

　一内容要求层次性

　在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用?大课堂? 的培训方法，不分对象，进行普及教育。但这之后，必须进行深入的文化建设，在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。

　从企业的层级别来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容;中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化;而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何在工作中体现出企业文化;新进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。

　从企业职能别来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容;人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合;其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。

　二形式要求生动性

　企业培训与学校教育显著不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知识教育兴趣度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资和回报，即必须能够提升员工的能力和素质，对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体管理问题和经营特色，因此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。

　诚然，企业文化作为一种比较新的管理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、提升管理水平为目的，他的重要作用是勿庸罝疑的，但往往企业文化缺乏统一的操作办法，所以往往让大家觉得很?虚?。实际上，企业文化的好坏并不是学来的，更多的需要自动自发的?悟性?，需要高层管理者具备优秀的领导能力和管理水平，以身作则，大力推行;中层管理者能够很好地理解并贯彻实施;基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。

　要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练等，每种方式都有自己的优点，要根据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程，而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究，并形成共识的课程。公司已经开展几次拓展训练和团队培训，效果很好。应进一步培养员工讲师队伍，降低培训成本，提高培训频率。

　三组织要求完整性

　企业文化建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。

　很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如GE公司的前总裁杰克.韦尔奇不但自己亲自在GE培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。公司领导也已经率先垂范，进行过多次企业文化方面的培训。但随着公司的快速发展，需要更有体系的培训。

　系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证，建议按照如下几个方面来进行企业文化的培训组织工作：

　1、培训的组织：应建立专门的部门进行企业文化课程研发和培训规划，如企业文化管理部、品牌中心、品牌管理部等。

　2、培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划;课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果。

　3、培训的对象：针对高层、中层、某层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封闭的培训方式，如封闭的度假区。

　4、培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多，20人左右是比较理想的。

　5、讲师的选择：讲师的选择有2个途径，一个是企业内部的讲师，可以是专业培训师，讲授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程，如新进员工培训，也可以是企业中高层管理者根据自己的工作所设计的企业文化培训课程;另外一个途径是根据企业的需要从外部选择专业讲师和顾问，但需要根据企业实际，不一定是名气越大越好，要综合考察讲师的风格、品德、口碑以及课程内容的实用性，比如针对中层人员的领导风格和管理技能的培训，就要选择具备高超讲课技巧的讲师，不一定要请专家。

　6、培训的时间：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行，因为这样学员可以有个消化的过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师进行沟通。

　7、培训场地的选择：就企业文化培训来说，一般分组讨论效果比较好，所以场地的布罝要考虑到这一点，太多人在一起培训，缺乏学员之间、学员与讲师的互动。

　8、培训的形式与方法：针对不同的人员和内容应采取相应的培训方式，如研讨、活动、游戏、拓展训练、团队训练等。

　9、培训的预算：一般来说，在年初的企业文化工作规划中，就应该根据企业的总体预算进行。

　培训的成本很髙，但没有培训会付出更大的成本。企业文化如何从?虚?到?实?，将公司价值观、服务理念、品牌理念转化为生产力、创造力、市场竞争力，已经成为我们的课题。

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