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企业变革三步法是什么?

隐秘的中旭系：工商资料显示，中旭能科经过了复杂的股权变更。拿下中石油8000座加油站项目。

“中旭系”中只有中旭能科获得了中石油大单。2009年，中旭能科营收1.09亿，利润1000余万元，2010年，营收1.16亿，利润2822万元，2011年，该公司营收超过1.3亿，利润达3291万元。也是在这一年，中旭能科位居中石油“电子工业产品”类供应商之首。

中旭能科经营对象包括辽河油田、长庆油田、吉林油田、塔里木油田。

在中旭能科的业务中，中石油加油站管理项目占据大块。2004年4月中石油上市后，中旭能科成立，巧合的是，几个月后《中国石油信息技术总体规划》发布，规划包括了上游项目、下游项目、ERP项目、电子商务项目、管理信息项目在内的34个工作包。其中，加油站管理系统是下游项目的重要板块。

该项目在2006年10月立项，随后在华东、山东、大连启动了30座加油站的试点。

但2007年，商务部网站发布消息称，中石油决定为加油站安装由以色列供应商Retalix公司提供的软件和方案，中旭能科并不是Retalix公司的国内合作方。到2008年11月30日，这笔价值过亿的项目结项。

2009年9月，中石油签约第一批推广的4855座加油站，12月，第二批推广的5115座加油站签约，第三批推广的加油站数量则达到4600家。到2011年5月，16000座加油站完成了推广。

一名曾短暂参与中石油加油站管理项目的业内人士称，“这个系统非常复杂，有很多公司参与”，其中不乏HP、IBM等国际巨头，相比之下，仅仅成立数年、工商登记只有50名员工的中旭能科显得相形见绌。

企业变革三步法：

第一阶段：找出公司竞争环境中的驱动力

要解决任何问题，首要任务就是正确界定这个问题。制定战略的第一阶段就是要从根本上找出公司所需解决问题的真正原因，即驱动力(driving forces)——也就是存在于公司竞争环境中的经济、人口结构、技术或竞争等方面的因素，它们要么对公司构成威胁，要么是给公司带来机遇。

在界定驱动力时，管理团队必须分两步走。首先，小组成员必须通过脑力激荡(brainstorming)的方法提出一些假设；其次，通过图表来说明驱动力实际上是如何发挥作用的——这一过程被称为图解法(mapping)，从而检验先前的假设并加深对它们的理解。

第二阶段：针对驱动力制定公司战略

公司战略的形成包括三个步骤：首先，你需要通过脑力激荡集思广益，就所需采取的措施提出各种想法，然后针对各个驱动力提出行动计划；其次，你必须将这些行动计划画在一个矩阵图中，感觉一下它们之间是否和谐一致；最后，你还要画出图表，明确说明在贯彻实施公司战略时各职能部门所需承担的任务。　

对战略进行脑力激荡　首先按重要程度对驱动力进行排序，高管分组从最重要的驱动力入手，通过脑力激荡逐一针对各个驱动力提出可能采取的各种防范或利用措施，它们应该是具体的、以行动为导向的。

制作战略矩阵图　使用这种方法制定公司战略时，为避免针对某一驱动力所采取的行动会与针对另一个驱动力所采取的行动相矛盾。高管在作图时，应将驱动力按重要性依次排列在矩阵中每列的顶部，公司的主要职能列于每行的左侧，然后将针对每个驱动力所作出的战略概述填入矩阵图中相应的方格中。最后，管理者就可以顺着矩阵图各列读下去，弄清公司针对每个驱动力的总体战略思想。通过讨论和再思考，高管还必须对每个方格中的想法进行讨论和推敲，以驱动力图为衡量标准进行修改完善。在这一评估过程中，要把每行各方格中的行动计划相互进行比较，以确保它们彼此之间协调一致，并解决任何矛盾冲突。

对职能部门的战略进行图解分析　精心制作的战略图有助于管理者们摆脱束缚，在概念层面上深入考虑应该采取什么行动，这样他们就不会陷入过早地讨论如何采取行动的泥沼。战略图用文字和数字所无法做到的方式，清晰、形象地将管理者们所做的假设明确地展现出来。由于公司战略一般是通过各职能部门贯彻实施的，克里斯滕森教授发现最有效的方法是先画出各职能部门的战略图，即战略矩阵图中每行末尾的总结性概述。

对战略进行图解分析的方法和对驱动力进行图解分析的方法一样。首先在活动挂图板上画一张空白的矩阵图，接着找出两个最重要的途径，通过它们来实施公司的战略。这两个途径确定了战略图中的横轴和纵轴。高管通常需要重复几次才能画出一张反映了深刻理解问题的战略图。

第三阶段：为实施战略的项目制订计划

通过驱动力来制定公司战略，最后一个阶段是针对战略实施过程中如何使用资金和人力做出一份具体的计划。只有当管理层经过深思熟虑，确保各项目的资源分配情况与公司战略保持一致时，公司才能实施战略变革。

综合项目计划帮助管理人员将公司战略描绘成一系列新的产品、服务以及流程开发的项目。如果一个管理团队真想实施公司战略，他们就必须预先在财力和人力方面做好准备，以便为完成每项战略行动开展一系列的项目。该团队应该大致了解这些项目所要达到的目的、项目的规模、可能承担的风险，以及项目启动和完成的先后顺序等。当团队根据现实情况对战略计划可行性进行最终评估时，一定要确保战略计划中关键项目的实施是公司力所能及的。

一家公司的高级管理人员可以通过一次又一次地制定战略计划，积极培养自己在这方面的出色技能。这就要求管理团队必须亲自参与公司战略的制定。确定驱动力以及针对驱动力所制定的公司战略并且定期复评，一定是一个反复进行的过程，不容敷衍了事。如果公司将这些工作作为制订年度计划的有机组成部分，公司的管理人员将会成为出色的战略思想家。

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