网上科普有关“麦肯锡问题分析与解决技巧”话题很是火热，小编也是针对麦肯锡问题分析与解决技巧寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。
第一次提笔写书评，更多的是书摘笔记了。
这本书的核心内容包括两点：解决问题的步骤和情景分析。
麦肯锡解决问题的基本思路是：
所谓问题就是现状与期望之间的落差，包括三种类型：恢复原状型、防范潜在型和追求理想型。一般根据四象限法，也就是根据问题的紧急程度和重要性确定优先级。针对不同的问题类型，采用不同的处理问题的步骤：来源:http://www.clcgzw.com/cshi/202412-116.html
恢复原状型：掌握现状、分析原因、紧急处理、根本解决、防止复发。
防范潜在性：确定不良状态、确定诱因（风险分析）预防策略、应对策略。
追求理想型：定位理想，最终目标要明确。设定实现理想的期限、列出必要条件、学习技术和知识、制定实施计划。
1、发现问题是解决问题的原点来源:http://www.clcgzw.com/cshi/202412-66.html。发现问题最重要的关键是对变化要够敏感，问题必须要靠自己找出来来源:http://www.clcgzw.com/bkjj/202412-4.html。看问题不能只挖掘细节，要用更开阔的视野来挖掘全貌。
2、设定课题决定了解答的领域和范围，常用SCQA分析法(SITUATION-COMPLIATION-QUESTION-ANSWER ANALYSIS).根据问题的类型、领域来明确本质课题。
3、制定多种解决策略（头脑风暴：不能批评别人的想法、尽量提出大量的想法、欢迎自由奔放的发言、发展别人的想法）
4、评价替代方案：根据真实的评价标准作出选择，确认替代方案能否解决问题是最重要的标准。创造理想型方案，评价单一提案。
5、实施解决策略:行动力。没有相称的执行力时，考虑缩减行动。执行时确定将主旨传达给组织内部，沟通优劣会影响行动结果，确保能进行有效的沟通。
情景分析最重要的是找出环境脚本，具体步骤：掌握环境因素的结构、各类风险的重要程度，以影响较大且不确定的风险因素为主轴，拟定不同性质的脚本。
从结构来掌握环境因素，确定环境由哪些因素构成，哪些因素造成风险。将风险因素绘制在风险矩阵上来源:http://www.clcgzw.com/cshi/202412-30.html。尽可能列出各种风险，找出风险之间的关联，缩小范围，锁定重要的因素，可以运用：因果关系、相关性、因子分解、因子统合等来锁定重要的因素。
解决问题的决策步骤：剔除超出容许范围的解决策略，思考环境脚本各状况的发生几率，考虑风险和报酬后，再选择行动。
分析与解决问题的基础：逻辑思考。逻辑不是感觉，有具体主张和论述，要说出主张，提出论据。论述跳跃，逻辑上便缺少说服力，主张和论述要正确地联结（逻辑跳跃，问题经常出在自以为是的默契）；避免的方法有：以对方的立场检视自己的逻辑（同理心，换位思考）；用后设认知检视自己的逻辑，思考自己正在思考什么；自问为什么（5why）；追求逻辑性是永无止境的作业，需要精益求精。
分析是对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。通过分析筛选出问题的构成要素，了解各个要素之间的关系。常用的工具和方法包括：
MECE（不重复、不遗漏）来源:http://www.clcgzw.com/bkjj/202412-21.html
6W3H基础架构（what which why who where when ?how how many how much）
差异分析（标杆学习）
思考事业战略的3C：公司、竞争对手、顾客和市场分析（company-competitor-coustomer）。分析初期着重收集事实，宏观和微观的信息都需要收集，分析各个公司的规模、变化、喜好、动向和展望，在解决方案阶段，将3C结合起来。来源:http://www.clcgzw.com/cshi/202412-87.html
来源:http://www.clcgzw.com/zhishi/202412-124.html
适用于业务分析的五力：目前的产业竞争、新加入者的威胁、替代品的威胁、供货商的议价能力、购买者的议价能力。
思考组织策略7S：经营策略、组织结构、营运系统、经营风格、职员、组织技能、共享价值观。
拟定营销策略的4P：产品、价格、促销和渠道。（Product-Price-Promotion-Place）
分析推广策略的促销组合：宣传广告、公关活动、营业推广、人员销售
分析消费决策流程的“AIDMA”模型：注意（Attention）-兴趣、关心（Interest)-欲望（Desire）-记忆/动机（Memory/Motivate）-行动（Attention）
解决问题的心理素质：
1、具备优异的压力管理能力，保持冷静，发挥实力。避免犯以下三种错误：否定状况、在错误的时机追究责任、对状况产生非现实性的评价。
来源:http://www.clcgzw.com/zhishi/202412-35.html
2、避免死脑筋思考：隐含严重的逻辑跳跃，认为问题不会发生，这种心态只不过是没有任何论据的偏执。
3、用期望思考找回正面心态，提高解决问题的效率。
over来源:http://www.clcgzw.com/zhishi/202412-67.html！
问题目录包括哪些内容
一、什么是问题？问题就是某一事物的现状和自我期待值的差值。一般来说，差值越大，问题越大！ 二、对问题的初步分析工作包括：1． 收集有关问题的信息--要注意区分描述性信息和人们对问题的评论信息。2． 界定问题的范围--问题涉及哪些人？哪些部门？与哪些事有牵连？3． 分析问题可能导致的后果。4． 分析问题产生的原因--要注意区分哪些是问题产生的原因，哪些是问题本身的特征。三 人在思考问题的时候，是才思敏捷还是迟钝愚笨，其差别多半并不取决于大脑本身的素质，而取决于我们如何很好地使用大脑。 爱德华.德.波诺博士是美国哈佛大学的心理学家、教授。他在与人合著的〈学会思考教程〉一书中汇集了一套改善人们思维的简单技巧。德.波诺博士认为"聪明才智体现在如何解决日常生活中的问题上，而在这方面，我们每个人都有可能做得更好些" 下面是他提出的七条基本方法。 第一步全面考虑事物的优缺点及其重要性 改善思维的关键性的一步就是在我们观察事物时不要局限自己的眼光。让我们做这样一个试验：环顾屋子里的摆设，找出有多少件红色的物体。看完以后，闭上你的眼睛，说说屋里有多少绿色的东西。然后再睁眼看看。你觉得奇怪吗？这是因为你的注意力集中在红色的东西上，使得你对其他颜色的东西视而不见。对于一个想法也是同样。我们多数人在头一次听到一种新的主意、一个解决问题的新方法时，就会本能地作出喜欢或不喜欢的反应，然后，就运用自己的智能为这种方法辩解，为了避免落入这一旧套，最简单的方法就是照第一步的要求去做。德.波诺通过下列例子解释这个方法：在一次有关公共汽车设计问题的讨论中，有人建议取消所有的座位。你对此有何反应？为什麽？不管你怎麽说，现在让我们重新看待这个问题。这次遵照第一步的方法，花三分钟的时间写下你所能找到的、有关这一想法的每一件好处、每一件坏处，以及那些谈不上好坏，而仅仅涉及利害关系的问题。大多数人十分惊奇地发现，他们竟然列出八条、甚至十条优点（包括某些并不那麽明显的优点，比如说"汽车将会更便宜和更容易维修"），同样地列出了许多缺点以及几条有关利害的问题（比如，"舒适在公共汽车上并不是那麽重要"）完成第一步的目的是开拓我们的思考范围，不致使自己成为固有偏见的恭顺的仆人，换句话说，第一步是为了扩展我们的注意力，防止我们只见红色，不见其余。 第二步 考虑所有的因素 这个方法是让你通过有意识的努力，确保自己考虑过与某项决定有关的所有因素。假设你正在考虑买一所新房子，采取第二步可以保证你提出所有该问的问题。虽然那些显而易见的条件，比如说大小、价格、层次等都会涌现在你的脑子中，但是如果不经过深思熟虑，列出每一条有关的因素的话，你就有可能忽略其他的问题，例如：电视的接收情况好不好？有没有一条使你受到约束的地方法规？万一在天寒地动时停电，下水道是否能很快排空？一对夫妇在夏天打算买一所房子，于是一位朋友问他：当树叶落光后那片地方会是什麽样？结果证明，如果没有那些树叶遮挡的话，他们看到的会是一堆报废的汽车。 第三步 考虑后果及其连锁反应 第一步和第二步为我们展现出所有的可能性，第三步将帮助我们判断那种可能性最好的，人与动物的一条重要区别就在于有能力想象自己行为的后果。而学会系统地运用这一技能将会使你得到很大的提高。德.波诺博士的方法就是分四个阶段来设想一项决定可能带来的后果：1.立竿见影，2.短期的（1-5年），3.中期的（5-25年），4.长期的（25年以上）来源:http://www.clcgzw.com/zhishi/202412-28.html。在课堂上，德.波诺博士提出这样的问题"如果世界上的石油都用完会怎样""如果一种新的电子机器人代替工厂的工人如何办？想象一下他们的后果》"学生惊异地看到，对于立即发生的和短期内将产生的影响和推测是如何引导他们他们预见较长时期以后可能发生的一切。很快，他们就掌握了足够的技巧，并用此方法来对自己生活中的问题作出决定来源:http://www.clcgzw.com/zhishi/202412-50.html。卡里如果运用此方法，就会比现在幸福，很多年以前，他正要去见一位年轻的女人，一块喝点什麽。当时，他已经是已婚的中年人。他说这不过是随便玩玩。但是，他只看到了眼前结果，要是聪明的话，他会想到将来可能发生的事---他可能坠入情网，这可能会导致一场痛苦的离婚.......被激怒的前妻可能会指使孩子们反对他......20年后，他会成为一个中年妻子的年老的丈夫，而他棋子可能会离开他去找与自己年龄相当的男人，正像你可能会猜想到的，所有这一切都发生了。 第四步 明确意图、目标和真实目的 人们经常忘记使用的一个好方法，就是在做每一件特殊的事情时，开列出你所有的理由。大多数人认为自己明确目的所在，但是那些隐藏的、或无意识的目的经常会卷进来干扰我们。有一个打网球的男人总是输球，因为他试图一拍就将球扣死-可是球偏偏扣在网上。虽然他认为赢球是他的目的。可事实上却被另一个目的所迷惑-他想露一手，追求这个目的妨碍他实现另一个目的。明确我们的目的有助于我们创造性地解决问题。德.波诺博士讲过这样一件事情：一位祖母打算织毛衣，而家里刚刚学步的小孙子把毛线扯得一团糟，老奶奶生气地把他放进围栏里，结果孩子嚎啕大哭，她不得不把他抱出来。这时候她意识到，自己的目的并不是把孩子留在里面，而是要把他和毛线展开。于是，她让孩子留在外面，自己爬进围栏，就这样解决问题。 第五步 提出优先考虑的问题 在你想出的许多可能性中，这一步将帮助你进行评价和选择。德.波诺博士就举这样一个例子。假设有人要向你借钱，在你全盘考虑后，选择三条最重要的因素。最先考虑问题会是："他什麽时候能还？"如果父母借钱给自己的女儿，那最先考虑可能是"要这些钱干什麽？"我们有许多人往往凭感情做决定，我们感觉什麽就要去作什麽-但是，感情不能代替思维。 第六步 选择范围、可能性 即使运用上面几条思维方法，你也许还没发现解决你问题的满意答案。发掘可供挑选的方案关键是在你惯常的思路之外寻找可能性。爱迪生在寻找电灯灯丝时，曾经试验了几千种似乎不会成功的材料，包括软木塞、鱼线和柏油，他最后用了一条碳化卡纸才获得了成功。学会开阔自己的思路，想象出各种各样的可能性，包括那些原来觉得办不到的或者荒唐可笑的事。允许你的思路自由驰骋，并接受他所供奉的一切。靠正确的感觉和判断力进行筛选则留待以后去做。有许多办法可以寻求具有创造性的选择方案，一是按照与一般思路相反的思路想想，另一个是检查一下你设定条件，如果你还没有找到一个满意的选择的方案，也许就是因为你不必要限制了自己。摆六根火柴的问题就是典型的一例。桌上放着六根火柴，要求你把他们摆成4个等边三角形。如果你不知道答案，也许会断定用六根火柴根本无法摆成两个以上的三角形。但是有谁告诉你必须在二维空间解决这个问题呢？如果你这样反问自己，答案突然就会变得一目了然：你可以搭成一个金字塔形的四面体，它的每一面都是一个等边三角形。 第七步 其他人的角度 问题经常会牵连到与其他人，比如说与你的配偶、上司或者邻里之间的冲突。如果你试着从对方的角度看待问题，将会找到一种更好的解决方法。为了看看第七步是如何帮你思考的，写下看来是与你持不同意见的其他人的观点。这不仅肯定会产生令你惊讶的想法，你也许还能很好地找到解决问题的方法。最近，洛特从一个商人那里买了一个新的汽车上用的收音机，那是商人极力推荐的。结果证明并不比他换下来的好。洛特很想冲进商店要求退款，但洛特想到应当设身处地为商人着想，所以洛特采取不同方式，避免挫伤对方的自尊心。商人给洛特换了一个好得多的收音机，而没支付价格上的差额。题记：综观以上讲的无外乎是对问题的分析，多角度，全方位的考量，但如只是问题的分析，并不代表可以一定将问题顺利解决。
该内容包括具体如下：
1、引言：提供项目介绍和背景信息，让读者了解问题的背景和上下文。来源:http://www.clcgzw.com/zhishi/202412-139.html
2、目标和目的：明确问题目标和解决的目的，概述解决方案的预期结果。
3、问题描述：详细说明当前面临的问题，包括原因、影响和紧迫性，描述问题的具体情况和现状。
4、数据和信息：列出相关的数据、信息和文献，提供支持问题分析和解决方案的基础资料。
5、分析方法：说明用于问题分析的方法和工具，包括统计分析、模型建立、实地调查等，使读者了解如何解决问题的方法论。
6、结果和讨论：总结问题分析的结果，并进行详细讨论。分析问题的根本原因、相关因素和潜在解决方案，提供综合性的分析和思考。
7、解决方案：提供可行的解决方案或建议，包括技术、管理和政策层面的措施。说明方案的优点、限制和实施步骤。
8、结论：简明扼要地总结问题的要点、解决方案的核心内容和预期效果。
9、建议：提出对进一步工作的建议，包括可能的延伸研究、改进措施或未来研究方向。
10、参考文献：列出所有被引用的文献和信息源，包括书籍、期刊文章、网站链接等。
关于“麦肯锡问题分析与解决技巧”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！来源:http://www.clcgzw.com/zhishi/202412-91.html