内容运营是怎么进阶的？-东泰百科网

网上有关“内容运营是怎么进阶的？”话题很是火热，小编也是针对内容运营是怎么进阶的？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

最近在知乎看内容运营能力相关的回答时，发现不少答主列出内容运营起码要掌握十几种能力，比如选题、用户画像、商业化、流量运营、推荐策略等。让人误以为，只要学了，就可以成为中级或高级内容运营了，于是去报课买书，学了一大堆概念，除了让自己的大脑感觉收获很多，似乎再没有其他的作用了，现实中找不到任何的应用场景。所谓「在其位，谋其政」，在那个职位上，就应该去考虑那个职位上的事情。内容运营也是，你得了解自己是在什么阶段、要做什么事情、目标是什么、遇到了什么问题，然后去找对应的解决办法。总体而言，做内容运营可以简单划分为三个阶段，这也可以对应运营人能力提升的三个阶段：1、初级内容运营：做好一个点；2、中级内容运营：做好一条线；3、高级内容运营：做好一个面。一、初级内容运营做好一个点，指的是做好内容流程「定位-生产-筛选-加工-分发」的某个点。而在大多数公司的初级内容运营里，最常做的是内容生产或内容分发。1、内容分发内容分发是把文章或视频放在什么位置，让用户能够看到，比如公众号、APPPush。我做社区运营时，第一个任务是每天在推荐页第一屏固定5篇文章，以提高推荐页第一屏的文章点击率。当时社区的推荐页，类似B站推荐页，采用双列瀑布流，会展示文章的标题跟封面。一个好的运营，是有一套科学的做事方法，这个方法是复盘，即事先做计划、事中按计划执行、事后拿到结果去迭代。看对应的数据，就是验证运营结果的过程。如下图所示，我会事先猜测某篇文章会不会火，写下猜测理由，然后去执行，最后收集相应的点击数据。数据是细化到每一篇文章的点击率是多少，每天或每周对数据进行分析，总结出用户的内容喜好。比如，看哪些内容点击率是最高的，分析它为什么高，原因是内容类型，还是内容标题的某个关键字？例如「学生党」字眼的标题点击率高，那么下次再用「学生党」字眼的标题去测试，三次过后，点击率还是高的话（≥5%视为高），则视为有效的关键字。不久后，我会形成极强的网感，看到一篇文章的标题，我大概能知道用户喜不喜欢这篇文章，以及放到某个位置后，大概能获得多少的点击量。多次总结之后，就会形成运营规范。这个规范是可执行的具体事项，如下图所示，其他同事看了之后，也可以组合出一条热门的文章标题。2、内容生产内容生产是写文章或拍短视频，可以自己写，也可以找人写，核心是形成稳定的供给，比如每周四都能在公众号推送一篇文章。要形成稳定的供给，就要搞清楚写什么，怎么写。前者是选题，比如精力管理、私域运营；后者是技巧，包括爆款标题、文案写作、配图配色等技巧。不知道写什么时，不妨去借鉴类似的自媒体账号，如下图所示，把它们的文章或视频收集起来，并且记录数据，然后优先挑出点赞率高的爆款选题去写。在内容创作方面，好的选题是成功的一半，并且火过的选题还容易再火一次。此外，如果你持续输出某种类型的文章，比如3C数码行业的测评，那么可以列出标题、配图、正文的标准，找KOL或兼职代写，减轻自己的负担。二、中级内容运营只盯着内容生产或内容分发，是很难混出头的，你得做好一条线。这条线，指的不仅是「定位-生产-筛选-加工-分发」的整个内容流程，更多是你得为内容设计出商业化链路，帮公司赚到钱。对于公司而言，做内容是为了增长和流量，做增长和流量是为了商业化，说白了，就是为了赚钱。好比公司让你做短视频账号，不管输出了多少条内容，吸引了多少粉丝，最终都靠广告或直播卖货进行变现。但对于用户而言，用户购买你的产品，是因为他信任你，相信你的产品能解决他的某个问题。但要获得用户的信任不是一蹴而成，特别是高客单价的产品，这就需要反复与用户接触，不断加深他对你的印象，从而让他相信你，为你的产品付费。因此，有些内容是为了吸粉，有些内容是为了留存，还有些内容是为了做转化。1、为目标写内容在拿到一个选题时，首先跟领导确定业务目标：这篇文章是为了达成什么效果？是为了品牌曝光？是为了获得更多的APP下载量？还是为了让用户下单购买？其次，搭转化路径，看看是否有前后环节的人。若有，就和前后环节的人做好协作，把整个路径搭建起来；若没有，那就自己围绕目标去设计文章中的转化路径。需要注意的是，用户体验路径之前，是带着某个预期来的，而这个预期往往是你提供的产品，能解决他的某个问题，比如你在文章中说你有让他年入百万的办法。因此，在搭转化路径前，还得了解用户，他是谁？在哪里活跃？有什么共性问题？举个例子，假如你是知乎的内容运营，现在接到一个任务，要让更多人来观看《知乎全媒体运营直播课》。围绕「吸引更多人观看」这个目标，你需要联合产品运营、社群运营、直播运营等同事，搭建出「点击文章转化点-课程详情页-支付-添加老师微信-观看直播课」的路径。最后，发布一篇文章后，要用表格定时记录转化路径的数据。数据不好，就找到问题针对优化；数据好了，就进一步扩大，将效果发挥极致。如下图所示，每一层转化，从浏览文章，到进入课程详情页，到支付，用户都在不断流失。如果光盯着最前面的「浏览文章人数」，以为进来了很多流量，但每一个环节的转化率都很低，最终的「观看直播课人数」也很少。因此，我们得盯着目标：如果这篇文章的目标是让更多的人观看直播课，那么我们可以损失一点浏览量，把最精准的受众吸引进来，提升从浏览到观看直播的转化率。2、内容产品化当内容数足够多的时候，用户就会出现群体化，需求也会进一步细分，行为也随着变得复杂，比如中公教育公众号的群体有大学生、职场人士，需求有考研、考公、考证、提升学历等，行为是从「推送了什么就看什么」的被动行为，延伸出「自己找点想要的」的主动行为。针对主动行为，我们得从产品功能去组织内容，形式有专栏合集、搜索导引、标签分类、频道、优化推荐机制、信息流等。在主动行为里，也可以细分为三类用户：第一类是大明用户，有明确的目的，找你就是为了解决某个问题，比如上京东是为了买一把吉利牌剃须刀。第二类是笨笨用户，有大概的需求，但还没那么明确，或者说想买但不知道买什么，比如想买裙子，但她不知道真正想要什么样子，还得看、挑选、比较，甚至逛了几十家裙子，都还没下单。第三类是小闲用户，是为了消磨时间，就想随意看看，比如打开支付宝，到蚂蚁森林收集能量去种树。因此，在做产品功能时，就得想清楚：哪一类用户对你产品是最有价值的。①如果是大明用户，那么可以通过频道分类、搜索、标签等方式，给予用户一条明确的路径，帮助他更快找到自己想要的内容。②如果是笨笨用户，那么可以做推荐信息流、热榜、话题、每周精选等方式，吸引用户的眼球，让他沉浸在某类内容里。③如果是小闲用户，那么可以做猜你喜欢、猜谜游戏、周围人在看等方式，不断给用户推荐他可能喜欢的内容，帮他找到当下感兴趣的点。三、高级内容运营内容运营，指的是我用内容玩法，帮助你们好好玩，本质上是运营人，更接近产品运营。那么做好一个面，指的是形成一个稳定的内容生态，让生产者、消费者、广告主、第三方商家等相关方玩得开心，并且愿意一直留在这里玩。对此，我们得排兵布阵，了解各方的诉求与需要，投入对应的资源，把大家的利益捆绑在一起。1、列出内容相关方与关系基于你的业务模式，将内容相关方列出来，然后了解清楚相互的诉求和需要，梳理成一张关系图。如下图所示，以小红书为例，它主要的业务有内容、电商，里面有消费者、创作者、mcn机构、第三方商家等多种角色，但他们来小红书目的是不一样的，比如创作者想要粉丝和变现，第三方商家是为了卖货。2、用户维系当某个角色的数量越来越多，就需要梳理出一套用户体系，比如商家等级体系、创作者长大体系、会员体系，一方面是方便平台管理他们，另一方面做资源倾斜，让平台贡献多的用户享受更多的资源。做用户体系，底层逻辑跟活动运营差不多，做法是制定规则，明确告诉用户要获得奖励，就需要做出什么行为。比如餐饮店开张，用户去朋友圈集赞（行为），一周内点赞满88个（规则），到店免费兑换一份88元酸菜鱼（奖励）。在梳理用户体系时，不妨思考以下的问题：①这些用户是谁？他想要什么？②希望他做出什么行为？③这些行为被激励的标准是什么？给多少？④我们有什么奖励？在这些奖励里，他最想要的是什么，不想要的是什么？⑤奖励要怎么给？分开给还是一次性给？在什么时候给？思考清楚后，就可以分出等级，用户做什么可以获得积分，达到多少积分升到什么等级，最后享有对应的特权。这个特权可能是精神的，比如勋章、奖状，也可能是物质的，比如产品周边、现金红包。最后小结一下，内容运营是内容链接用户，将合适的内容匹配给合适的用户，得到他的关注，后续做转化。而做内容，也是做产品，提供用户所需的价值，而伟大的产品也是从一个点开始，比如Facebook最初是哈佛男生用来和哈佛女生约会的工具。因此，做好每件事，让它们成为杠杆，撬动更多的资源。我的最新优质回答可戳这里直达：猫晓豆豆：如何才能把知识学好猫晓豆豆：如何用卢曼卡片盒高效学习和写作猫晓豆豆：如何用晨间日记做目标、计划与执行？猫晓豆豆：知识管理是减少大脑熵增最有效的武器猫晓豆豆：如何用印象笔记构建写作系统？猫晓豆豆：如何搭建一秒找到文件，终身受用的文件管理系统？猫晓豆豆，社区运营，会一点知识管理，希望与你分享我的所见所得。

战略是什么？用通俗易懂的方式给你讲透来源:https://fh04.cn/cshi/202412-2704.html

社区的内容定位，可以面向用户建立起识别度和信任感。首先要明确内容边界，然后要给自己的内容打上风格化的标签，尽量拥有不可代替性。

一般优质内容有以下三个原则：

1）框架清晰，内容易于理解；

2）有配图，适当补充图文或图表说明；

3）内容对用户来说易读。说明类文本要按用户能理解的顺序表达，故事类文本要围绕用户感知。

按照以下流程：选题策划、资料收集与整理、内容生产加工、内容组织呈现。

选题策划：跟进热点，题材贴近社区氛围，将反响好的主题设计为固定更新栏目。

资料收集与整理：建立专门的素材库。平时遇到可以加工的主题素材也可以分类记录，方便做盘点类内容。

内容生产加工：文章注意节奏，先完成大纲在填充细节。熟练掌握生产工具，使用PS制作海报物料或Pr、Ae做视频剪辑一定要熟练使用快捷键提速。

内容组织呈现：同一个账号发布的文章要有固定的排版风格和文字风格。

1）把总的生产任务分配落实到个人

2）制定运营策略。

来源:https://fh04.cn/cshi/202412-2012.html

3）管理签约作者

UGC（用户生产内容模式）型生态的内容生态培养可以分为五个环节。

1）内容初始化

选择初始启动话题，聚焦用户的关注和讨论。知乎的启动话题高度聚焦于互联网和创业话题，再辐射到其他领域。在这个阶段不需要提供太多的功能。

在内容样式上需要增加强约束。增加强约束可以增强内容识别度，保持站内内容一致性，降低用户内容生产成本。比如，知乎在16年之前都不支持gif；新浪微博早期140字的限制；豆瓣内容是不允许修改的宋体10号、单倍行距。

需要进行社区内容分类。在一些没有规定发帖分类的社区，用户会自行设定发帖格式。比如贴吧、豆瓣和晋江，发帖人会在开头标明帖子类型。但在实操中要达成这一效果需要社区设定规则加以引导，所以在内容初始化阶段就应该建立起规则。

另外一些社区，则会在发帖时分类（比如s1），或者从发帖样式上做区分。lofter为了保证发帖样式的区别，规定文字贴不允许带图。这样在发帖样式上产生区别，用户就能一眼区分文字贴和图贴。如果没有进行内容分类，像目前（2021年3月）的波洞星球，用户发帖不论发布是讨论、文字小说还是发图，都是以同一个形式发布，用户进入社比较难找到感兴趣的内容。

2）种子用户加入生产

私下邀请有能力生产优质内容的种子用户，对重要的领袖型名人可以一对一邀请入驻。这类用户中有些人本身具有杠杆效应，可以撬动一批用户加入社区。

3）内容生产者激励

这一阶段需要提供让种子用户留下的动因。在心理上，要满足种子用户的成就感，让种子用户感到被关注、被重视。可以通过以下方法：

4）更多新用户加入

在这个阶段需要通过渠道推广平台，同时将平台内的优质内容推向各大渠道。

5）鼓励引导更多新用户加入生产

①加强引导

②不断制造话题和活动，引发用户的表达欲和参与欲。

③为提供了内容的精英用户给予特别关注和维系。一般而言占总用户20％的精英用户可以确保站内80％的内容供给。

现在的媒体平台上，几乎每个人都在谈论战略：战略合作，战略投资，战略布局，战略退出，战略进入，平台战略，生态圈战略……

每个话题都和战略有关，看上去分析地热火朝天，鞭辟入里。

但是，有一些最关键的问题却始终没有解决：

– 战略到底是什么？

– 战略有什么用？

– 战略如何规划？

– 战略如何实施？

“目标”是大众对战略的最直观印象。

时至今日，还有很多企业将发展目标作为企业的战略。比如，有的公司把“年收入超过100亿元”作为发展战略，有的公司把“进入世界500强”作为战略。

目标是战略的重要组成，但目标并不是战略的全部。企业仅有目标还不够，还需要实现目标的方法。战略不仅是终点的里程碑，而且还是引路的导航。

“战略”主要解决的应该是三大问题：

– 目标是什么？

企业必须有明确的目标，目标分为短期、中期和长期三个阶段。

短期目标较为清晰具体；中期目标则指明了一些关键里程碑；而长期目标则更多是指引了模糊的方向。

– 通过什么样的方式可以实现这个目标？

实现目标需要遵循一定的方法和步骤。来源:https://www.fh04.cn/cshi/202412-3782.html

– 需要多久、经过哪些阶段可以实现这个目标？

企业必须有短期、中期和长期的规划，明确了不同阶段目标的时间节点，以及不同步骤的先后次序。

还有一点必须强调的是，战略不仅仅针对企业整体，而是个涵盖很广的概念。

上到整个企业，下到企业中的某个具体的部门，都有相对应层级的战略。

我曾服务的很多客户高层，都不太相信战略，特别是一些草根出身的民营企业。

从他们自身成功的经验来看，企业即使毫无战略也发展得非常好。

事实上，这得归功于过去30多年中国国内市场的爆炸式发展。绝大部分行业基本上保持了50%以上的年增长率，企业基本只要能做到行业平均水平的发展，就能成就一些事业。

但是，这样的野蛮生长一旦遇到市场放缓，战略缺失的弊端就开始显现。

曾经有个客户，是煤老板。

和其他躺着数钱的煤老板不同，这个老板极有战略眼光，很早就开始进行跨产业链进行布局。还特意把集团总部从煤产地迁到一线城市，便于运作。

过去几年国内经济起伏，但这家公司一直平稳度过。

这就是战略的最根本的作用，规划企业发展方向，帮助企业建立竞争优势。

而在企业内部，战略的意义在于明确发展方向，确立统一的行事原则，指导企业从上到下地运营。

在过去的咨询经历中，我常常会发现，企业里很多的问题，追根溯源就是战略规划或执行出了偏差，导致企业出现问题。

有家国内领先的白色家电公司，在进入厨卫领域时，业务推进不是特别顺利。

在深入了解后我们发现，业务的问题根源来自集团战略的摇摆不定。来源:https://fh04.cn/xwzx/202412-751.html

家电行业非常依赖于渠道，而传统的白电渠道和厨卫家电渠道完全不同，销售模式差异极大，如果重建渠道需要大量的人力和资源的投入。

集团战略一直没有确定是否要进行投入，因此该事业部绝大部分员工，包括研发、采购、销售等，都是从别的部门借调过来的，很多员工甚至还身兼原有部门的大量工作。

大概两三年后，这块业务就因为经营不善而被砍掉了。

此外，战略还为企业管控提供了依据和抓手。

一方面，战略指导了组织架构（即管控架构）的设计；另一方面，战略是管理指标与绩效考核的出发点。缺乏战略，则管控无从谈起。

很多企业管理者觉得战略太虚太玄，除了因为自身经验的偏差之外，还有个重要的原因：对战略缺乏系统的认识。

一套完整的战略体系应该包含以下几个层级：

来源:https://fh04.cn/cshi/202412-495.html

– 使命/目标/愿景 Mission/Target/Vision

– 公司战略 Corporate Strategy

– 业务单元战略 Business Unit Strategy

–? 职能战略 ?Function Strategy

–? 运营战略 ?Operation Strategy

战略体系从上到下，从企业的最高管理层到一线员工，每一个层级的员工都有对应需要负责的战略。

1）使命/目标/愿景 Mission/Target/Vision

很多企业管理者对使命/目标/愿景（以下简称使命）不屑一顾，认为这只是虚无的口号。

因此，国内绝大部分企业在制定使命时都非常敷衍。制造型企业的目标是打造一流的中国制造产品，银行就是打造世界一流的银行。

比如，建设银行的愿景和使命就很糟糕，缺乏针对性和方向性：

——任何一家企业都应该为客户提供好的服务，为股东创造价值，为员工搭建平台，并承担企业社会责任——这些都是企业的基本要求。来源:https://www.bkvjgel.cn/cshi/202412-2608.html

这样的使命，有还不如没有。

事实上，企业使命是企业总体战略的高度提炼，在成熟企业中，使命也是战略规划与实施的出发点。

好的使命应该有详细的“使命陈述”，论述清楚企业提供的主要业务、经营理念和竞争优势。

顺丰的使命就算得上是极好的范例：成为最值得信赖、基于物流的商业伙伴。

“物流”是顺丰的主要业务；“商业伙伴”是顺丰的理念；“值得信赖”是顺丰的优势。

顺丰还配了详细的使命陈述（详见顺丰官网）：来源:https://bkvjgel.cn/xwzx/202501-3968.html

– 顺丰提供您需要迅捷安心、高效可靠的物流服务；来源:https://fh04.cn/zhishi/202412-556.html

– 顺丰不仅为不同行业的客户，提供定制化的一站式解决方案，更成为行业客户生态管理的服务者

– 顺丰将客户的问题视为自己的问题，帮助企业更专注自己所长，帮助个人更便利地生活

清晰的使命陈述一方面有利于客户迅速了解企业，建立认同感；更关键的是，它能确保企业内部对企业有统一的认知，帮助员工更好地了解与执行公司战略。

2）公司战略 Corporate Strategy

大多数使命陈述都是高度抽象概括的，因为使命陈述意在激励而不是束缚企业，它给出指导企业的方向、形象、基调和理念，而不是为了表述具体结果。

公司战略是最直接的企业使命的具象化表现。使命往往是一个远景，而企业战略则规划出了为实现这一远景而必须经过的中间过程。

公司战略主要包含两个话题：

一个是战略目标，包括短期（1-3年）目标和中长期（3-5年及以上）目标；

另一个是为了实现目标而实行的战略，一般常见的战略主要包括：

一体化（产业链整合）、多元化、市场渗透、进入新市场、新业务/新产品开发、收购兼并、收缩剥离、管控模式等。

公司战略制定的参与者主要是公司的最高管理层，一般包括董事会（负责决策），CXO（负责制定和决策）以及各事业部的VP（参与制定）。

很多客户对战略的理解仅仅停留在公司或集团层面的战略上，并且把单纯的战略目标作为战略的全部。因此才会觉得战略“太空”、“不落地”、“没用”。

3）业务单元战略 Business Unit Strategy

公司的下一层是业务单元（BU），在国内一些公司的组织架构中，一般都会把BU称为事业部。

各BU是公司创造收入的主力，因此其战略在公司内部显得尤为重要，而且与公司战略联系非常紧密。

大部分时候，业务单元战略规划是和公司战略规划同步进行的，并成为公司战略规划的一部分。

甚至在一些公司内部，集团总体战略就是各业务单元战略的组合（当然，在集团层面肯定还有重新组合与权衡）。

和公司战略类似，各业务单元战略也需要回答战略目标与手段两个问题。

BU层面的战略一般也包括：一体化（产业链整合）、市场渗透、进入新市场、新业务/新产品开发、收购兼并、收缩剥离等。

来源:https://www.fh04.cn/cshi/202412-3738.html

4）职能战略（Function Strategy）

职能主要指企业的一些基础能力。

典型的后台职能的如人力资源、财务、IT；中台一般包括生产、研发、供应链；而市场营销、销售则一般是前台部门。

不同企业的组织架构有所不同，而且差异较大：

很多大公司会将HR、Finance、IT等职能收归总部，由各BU共享，在层级上和各BU齐平；而BU内仅保留研发、销售等差异性较大的职能。

而有些企业的BU比较强势，各BU内部均有完整的职能部门（如HR、财务、生产制造、供应链等）。

无论哪种组织架构，职能战略都不可能单独存在单独规划，而是承接BU和公司战略的，职能战略是公司战略和业务单元战略的分解。

职能战略的目标就是为了实现公司/业务单元战略。

以市场营销职能为例。

企业在市场营销中的采取的战略与公司层面的产品战略密不可分。营销部门必须了解产品的定位、功能和目标客户，才能制定出有针对性的营销方案。

除此之外，职能战略本身自有一套完整的体系，而且不同职能直接差异较大。只有明确了这些职能本身涵盖的细节，才能更好地分解与承接来自公司和业务单元层面的战略。

来源:https://fh04.cn/cshi/202412-131.html

以人力资源职能为例。

人力资源的战略一般包括：人力资源规划、招聘管理战略、培训管理战略、绩效管理战略、薪酬激励战略等。

而这些战略，和公司、业务单元都是紧密结合的。

假设，公司进入了新的业务领域，那HR在规划战略时，则需要考虑组织架构和编制、要制定招聘计划、要设计与新业务相匹配的薪酬结构与绩效管理方法等等。

理清每一个细项与业务的关系，职能才能配合新业务战略的实现。

5）运营战略（Operation Strategy）

运营战略是各业务部门、职能部门在实际工作中采取的一系列策略。

来源:https://fh04.cn/xwzx/202412-611.html

与以上其他各层级的战略相比，运营战略更注重实际操作层面，因而更落地、有更多细节，也因此没有固定的形态。

同时，运营战略也往往是企业战略体系最容易忽视的一环，也常常成为最薄弱的一环。

运营战略一般是由各部门的高层与中层制定的，虽然包含了大量的细节，但与实际工作的繁杂程度相比，还是显得过于简化了。

这些战略在由中层领导传递给基层领导者时，往往会出现失真的现象，而基层领导者传达给一线员时，又会进一步失真。

成功的运营战略的落地，离不开长时间的摸索与训练。

运营战略常见的误区是将运营战略当成了业务战略（公司战略或业务单元战略），从而导致企业在竞争中失去优势。

国内有大量的企业将运营战略当做公司战略。

最典型的，很多管理者都有一个极为错误的认知，就是将“价格优势”作为唯一的竞争优势，将“压缩成本”当成公司战略。来源:https://fh04.cn/cshi/202412-384.html

虽然紧缩成本可以在短期内赢得客户，但从长期来看，公司无法塑造差异，造成严重的同质化，不仅对公司本身有害，对行业整体也是有害的。

很多文章都提到，在互联网飞速发展的时代，过去关于战略的那一套都已经过时了；很多新的概念被提出来，诸如平台/生态圈战略、去中心化战略、O2O战略等。

确实，传统战略中应用的一些方法和工具逐渐不适应瞬息万变的环境了。

但是，无论时代如何发展，企业的本质仍然是管理员工、服务客户、创造价值。因此，企业战略的规划与落地的基本原则还是不会改变的。

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